导入、成长、成熟、衰退，这就是专家们通过研究得出的产品生命周期论。正如人的生老病死一样，每一种产品走向衰亡也许是一种必然，但是换一个角度想想，我们能不能通过精心的呵护，不断赋予产品以与时俱进的生命力，从而使产品长久维持在良性发展的健康状态、延缓走向衰亡的时间呢？
可是，中国的企业太急功近利了，往往不惜“拔苗助长”，不由自主脱离理性的轨道对产品做疯狂炒作，整个空气中弥漫的都是“投机”的味道！于是，凡是被炒作的产品，其生命周期总是被人为缩短，其本身发展的客观规律被破坏殆尽，在无序的竞争中使产品和品牌没办法得到良好的培育。现今，无论是企业、产品或是行业，炒作的周期已越来越短，长则一年，短则半年几个月，而事实上，没有哪一次炒作能持续长久的局面，往往炒作越厉害，其结局也就越悲惨。每次炒作风潮过后，行业混乱，企业衰落，投资环境恶化，和产品给消费的人带来的伤害，都将形成一个大萧条期，而某一类产品或行业也不再受到消费者的认同。
对于中国的企业而言，打造百年老店、延续产品辉煌，无异于是一场与生命的抗争！不过，可口可乐和宝洁已经通过其百年辉煌的发展史，为中国企业的未来提供了一个活生生的事实：产品的生命周期并非是一种“宿命”，产品可完全持续获得新生，只要你不断赋予它全新的灵魂！这就是产品管理对中国企业的意义所在！
A是一家生产经营洗涤用品的企业，经过多年发展，该企业已经建立了一定的市场基础，在国际大品牌虎狼当道的市场中抢下了一部分市场占有率。目前，A企业的主要销售区域集中于华南、华东和华中，在二线品牌中处于领先的位置，2003年的销售额也达到了3亿元左右。但是，由于竞争的白热化和原辅料成本的上涨，使得洗涤行业的毛利空间日渐缩小，这给A公司能够带来了极大的生存压力。面对着国际国内强势品牌的强大攻势，A企业一直在苦苦思索着突破之道，通过一系列分析他们发现，虽然近几年产品的销售趋势一直增长，但是销售增长的幅度和利润增长的趋势却不断下滑，并且还有一个严重的问题，老产品的销售增长处于停滞状态，而新产品推出后却难以取得较好的市场表现。A企业认识到，要改变目前这种艰难的局面，就必须从新品研发上打开局面，只有靠不断推出有冲击力的新产品，才能从销售困境中成功突围！但是，怎么样才可以推出成功的新品？新品推出后如何保障良性成长？新品与老品之间该怎么样协调？于是，A企业打算导入产品管理体系来改变现状，但是其之前从来就没接触过产品管理，那么究竟该怎么样开展呢？
经营理念：A企业的整体经营理念强调稳健，因此其在区域拓展上并不盲目扩张，而是牢牢抓住几个区域市场，集中优势资源深入挖掘；基于这种理念，A企业很看重市场基本的建设，为了抵御国际国内强势品牌的高空轰炸，A企业采取的是从地面进行阻击的方式，通过配置充足的人员对渠道成员提供良好的服务，从而建立良好的客情关系，以此建立渠道竞争优势。另外，A企业也比较重视管理体系的建设，希望能够通过规范的管理来提升整个组织的执行力，并且通过几年的时间形成了较好的基础。
核心能力：在多年的发展过程中，A企业已形成了渠道运作的核心能力，尤其在早期的市场拓展中，A企业非常善于运用灵活而有明确的目的性的渠道政策和促销方式来激励渠道成员，从而通过渠道炒作来挤占资源、拦截竞争对手。同时，随市场环境的变化，A企业始终在渠道建设上投入大量资源，并且不断调整渠道的运作模式，最终形成了目前管理重心低、强调渠道服务的运作体系，以此支撑了企业的持续发展。
组织体系：A企业的营销组织体系包括市场部和销售部，前者的职能最重要的包含广告制作、平面设计、媒体合作以及新品上市推广等，人员并不多；后者的职能最重要的包含业务拓展、订单处理、物流配送和客户服务等，其核心部门就是分布于各地的办事处和分公司；整体营销组织架构体现出以销售为重的特点。
产品结构：时至今日，A企业已形成了洗衣粉、洗衣皂、洗洁精、洗手液和牙膏等五大系列的产品结构，SKU总数达到了近40个。在销售额中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总额的80%，其中洗衣粉就占到了35%；在利润额中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总额的65%，其中洗洁精占了30%，而洗手液的利润则占到了25%。从价格体系看，洗衣粉、洗衣皂、牙膏和小部分洗洁精产品的价格水平较低，主要是针对县级以下市场；而洗手液和大部分洗洁精产品的价格属于中等水平，主要是针对地级城市市场。
品牌结构：一直以来，A企业始终采取的是统一品牌结构，从最早推出洗衣粉产品就开始使用，后来随着不断推出新品，为了更好的提高新品的成功率、加快新品的上市速度，同时也为了节约新品推广的资源，A企业在原有的品牌上不断拓展产品线，从而形成了今天的结构。从市场反应看，尤其是渠道成员对A企业的品牌是比较认同的，但是花了钱的人A企业品牌的认同其实是归结到洗衣粉和洗洁精等老品上，而对新品和品牌在认知上的联结程度还较弱。
渠道结构：从不一样的产品的销售终端看，洗衣粉、洗衣皂、牙膏和小部分洗洁精产品主要在杂货店、小超市和批零店销售，而洗手液和大部分洗洁精产品则主要在大卖场、仓储超市和大中型连锁超市内销售；对前者的覆盖，A企业都是通过经销商来完成的，而经销商又是通过大量的二批商进行广泛分销，其中地市和县城的批发商业市场是其批发商的主流聚集地；对于后者的覆盖，则主要由经销商直接与KA进行合作，少数中心城市则由A企业设立分公司与KA直接合作。
销售体系：A企业的销售业务运作体系较为成熟，这是在多年强化渠道运作的过程中逐渐形成的。从区域市场拓展上看，A企业目前是以办事处为主、分公司为辅，前者对数个地级城市划分片区进行拓展管理，后者则针对现代零售终端发达的中心城市进行拓展；从区域市场管理的重心看，A企业目前已能管控到县级市场，而不少经济发达市场区域的经销商也都设到了县，这也就证实了A企业的渠道运作确实是较为深入的。
新品研发：A企业的新品研发主要由技术部门完成，这也是在企业未来的发展初期逐步形成的。应该说，A企业很注重新品的研发，年年都会向技术部门提出新品研发的要求，再由技术部门提出具体的研发计划；技术部门人员并不多，他们研发产品的重点基本上集中于产品的配方、工艺、包装设备和成本，他们往往通过收集市场上各种竞争对手的产品或参与行业的博览会，然后在以上几个要素上进行创新。从新品研发的流程看，技术部门主导了研发的全过程，新品研发出来后的大规模生产大多数都由技术部门决定，但之前也会听取销售部门的意见。
产销协调：生产部门是产销协调上的主导，每天的订单到达生产计划部后，都由生产计划员进行具体的排产，同时根据产量和时间的规定，向采购部门下达原料、辅料的要求。A企业采取的是面向库存的批量生产方式，但在决定生产的时候，生产部门只能根据每天的订单进行排产下单，而对于月度的产量计划以及原辅料的需求量，生产部门只能通过你自己的经验进行估计。由于销售情况的复杂性、不一样的产品的重要程度和产品SKU数量的增加，这些都给生产部门的生产计划带来了很大难度，尤其在销售旺季期间，缺货现象屡屡发生。
人才结构：A企业的营销人力资源结构偏向于业务型，一是因为企业当初就是由销售人员打下江山的，二则是因为渠道运作是A企业的竞争优势所在，这就形成了以销售为重心的局面。随市场环境的日益复杂、竞争的日益激烈以及企业规模的逐步扩大，这些都对A企业的人力资源带来了巨大挑战。
资源状况：作为本土洗涤行业的二线品牌，面对国际国内领导品牌的强势推广，再加上洗涤行业毛利率空间的不断缩小，A企业在资源投入方面的重点仍然偏重于渠道，其中，渠道促销政策占了资源投入的绝大部分，由总部销售部门决策，而剩下的资源则大多数都用在现代零售终端的入场、陈列、导购以及促销，由区域销售人员自行运用。
B是一家休闲食品生产经营企业，销售区域覆盖全国市场，至2004年止，其销售规模已超越5亿元。B企业的发展历史已超越10年，自进入2002年以来，尤其取得了令人瞩目的快速的提升，每年的上涨的速度都超过50%。应该说，这是B公司能够感到欣慰的事情，但事实上，B企业在加快速度进行发展的同时却又感受到深深的困惑。其一，尽管总的销售规模在迅速增长，但是到目前为止还没形成真正意义上的长销产品，这几年大多数都是每年有一类产品异军突起，然后在次年就迅速黯淡下来，于是逼迫B企业不得不靠拼命推出新品来促进销售增长，这让企业承受的压力慢慢的变大，怎么样才可以使产品的寿命延长？其二，随企业的发展和产品线的日益丰富，也让B企业感受到了管理的混乱，原先产品的SKU数量在20个以内的时候，怎么做都好管，可现在总的SKU数量已经将近100个，那么产品究竟该怎么样组合，每类产品的经营销售的策略该怎么样规划，产品结构该怎么样优化，整体利润该怎么样提升，等等，这些都让B企业的高层领导感到苦恼。于是，产品管理的想法就开始提上日程，但是该怎么样实施呢？
经营理念：B企业的经营理念很注重规模，销售要上规模、生产要上规模、分销要上规模、新品上市也要上规模，在这种操作模式下，B企业希望能够通过迅速做大规模来提高行业竞争门槛，同时抢占市场先机，事实上，B企业也确实体现出了比同业都要优秀的快速反应能力，从而成就了这几年的高速成长。
核心能力：在追求快速反应的经营思路下，B企业这几年都能准确抓住市场机会，快速推出新品，迅速做大市场；从企业运作的角度看，B企业对行业趋势和消费特性的把握拥有非常良好的敏感性，能够准确提炼产品概念，同时在新品研发上具有较高的效率，能够围绕推出新品有效调动企业各项资源，往往在新品上市半年后都还未有竞品的大规模跟进；另外，B企业在新品招商上也能够奇招叠出，善于运用传播和渠道政策，可以通过巧妙借势造势来引发渠道成员的经销热情。
组织体系：B企业的营销组织比较精简，总部就只设立了一个营销部，综合涵盖了广告制作、平面设计、订单处理、客户服务等职能；而在区域分支结构设置方面，是按省份设立办事处，一般而言一省一处，对经济不发达、销售较小的省份则数省一处，主要职能是与经销商做沟通，强化市场反应速度。
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